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经营，不仅要通过核算来衡量员工的贡献，培养员工的目标意识，而且还需要有一套能够让决策层以及所有阿米巴成员都能清楚地把握经营状况的体系。 这一点貌似简单，实则很难。除了要把组织细分到能彻底看清楚外，还要让阿米巴的核算也一目了然，并且还要保证能以最快的速度计算出来。 退一步说，即使实现了全员参与式经营，但如果现场员工看不懂各项核算数据，就无法针对性地采取措施。而且，如果无法感知自己的努力给核算带来的影响，也就很难产生动力。 在这一点上，阿米巴经营做得很出色，它是一套针对所有员工的赋权体系。在京瓷内部，阿米巴经营被称作是一套管理会计体系，是一套奉行全员参与式经营、保证现场员工能够亲自并及时地计算出核算数值、并能清楚地找到改善措施的管理会计体系。

实现阿米巴经营的量化赋权

1、权利与责任的高度统一真正的放权必须是权利与责任的高度统一。往往很多企业只注重流程分权，即根据流程的各环节给予各岗位权限，这样的结果只是给予了员工权利而没有给予明确的责任，其本质不是真正的分权。 真正的分权是：在事前给予悲观预期、周详计划，针对特定对象，签订具体明确的绩效合同，给予授权经营；在事中进行费用及绩效管理；在事后进行绩效分析和费用评价。真正的分权是依托经营会计报表，运用经营会计报表实现的“量化分权”，同时快速培育经营人才。 2、流程分权与SBU量化赋权大部分行业组织结构是流程分权，下放权利的同时并不能给予经营责任，中高层无法摆脱互相扯皮，造成企业内部不健康成长。 阿米巴模式是SBU量化分权，权责同时下放，通过经营会计报表，量化到每个员工，数字化经营，权责清晰，企业运营状况一目了然。不必要的成本、资源暴露清晰，形成肌肉可伸缩型结构，消除多余不能产生利润资产。 3、阿米巴巴长选拔及量化赋权授权分三步走，首先要识别和任命阿米巴单元的巴长，然后搭建赛马平台。“巴长”作为阿米巴单元的最高领导，在选拔时，应该考虑其作为领导的才能是否具备。熟悉阿米巴经营的运作却没有领导才能的人，可能更适合做助理。在选拔巴长的过程中，除了业务能力之外，还需要考察候选者的以下根本性的资质，例如：在授权的形式上，阿米巴采取的量化授权形式。不同于传统流程化的分权形式。量化分权是通过事前的周详计划、事中高效的绩效管理、定期的绩效评价和改进，实现完整授权。 授权必须以年度经营计划为前提，同一个阿米巴单元的巴长候选人的选取，应该从计划发表会开始，即同级别候选巴长同时发表下一年的年度经营计划方案，由上级阿米阿巴巴长和所属阿米巴单元的巴员进行评定，择优任命。主要参考评定要素为：往年度业绩、现在能力、未来潜力、巴员的认同度等。 4、通过经营会计工具实现量化赋权流程分权与量化分权的区别：中国大部分的企业在制定年度经营计划时，思想上难以达成统一。各阿米巴都想争取更多的公司资源，于是在制定年度计划会的时候就会为争夺资源而抢夺不休。 其根本原因，是没有运用一套良好的工具做为载体去和员工达成“理念统一”，这个载体就是经营会计。只要灵活运用这个工具就能很好的将企业的经营权下放，以控制授权的风险。真正的分权，不能只给下属权利而不给责任。

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